Alessandro Bonzi blog - Internet e motori di ricerca

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Facebook 250 milioni di utenti, what’s next?

250 milioni è il numero di utenti registrati di Facebook. La società di San Francisco vale oggi circa 10 miliardi di dollari, valore calcolato dopo la recente raccolta di 200 milioni di dollari dalla Digital Sky Technologies russa.

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FACEBOOK VALE 10 MILIARDI DI DOLLARI – 10 miliardi di dollari (10 Billions USD) per una società che prevede di fatturare circa 500 milioni di dollari nel 2009, 20 volte meno di quanto si è auto valutata, e il CEO Mark Zuckerberg prevede “billions in revenues” entro cinque anni da oggi, quindi una crescita di almeno 4 volte il fatturato.

Chiunque a questo punto dovrebbe volere una IPO di Facebook.

Il valore della società è indirettamente confermato da Facebook stessa che nel tentativo di acquistare Twitter per 500 milioni di dollari aveva valutato se stessa per circa 8b$ (8 USD Billions), 2 in meno del recente calcolo, ma la Twitter non riteneva corretto nessun valore oltre i 4b$.

Lo spaccato delle Revenues di Facebook H1 2009  ci dice che:

  • 125 milioni di dollari dai cobrand
  • 150 milioni dall’accordo con Microsoft (adcenter)
  • 75 milioni dai servizi
  • 200 milioni dal content match proprietario (gli ads testuali gestiti da Facebook direttamente)

ALLA CONQUISTA (COPIA) DI TWITTER – Dopo il mancato acquisto di Twitter, Facebook sta velocemente clonando tutte le opzioni che rendono Twitter uno strumento unico ad oggi, soprattutto le molteplici capacità che Twitter offre alle aziende e che invece mancano in Facebook, meno B2B oriented, sperando di limitare la crescita del primo tra le Fortune 500 aziende.

Se spacchiamo in 2 le revenue di Facebook, 125+200 sono revenues da Pubblicità gestita da Facebook stessa, 150 dal deal con MS e 75 dai servizi, il “paying user”. In percentuale, 13% dagli utenti, 59% da se stesso e 28% da Microsoft. Deludente il 13% dagli Utenti, ma si sa che quello che conta è il banner o il text link.

Twitter, molto piu’ giovane nel revenue model, con un decimo degli utenti di Facebook di oggi previsti per fine 2009, ad oggi ha un’unica revenue stream. Sorpresa, Microsoft.

Parecchi servizi B2B a pagamento (addon) verranno introdotti in Twitter, ma ad oggi la società guadagna solo dall’accordo con Microsoft con un deal a Revenue Shares tale da generare per l’H1 del 2009 circa 500,000$, ovvero 0.5 milioni di dollari, 300 volte meno dell’equivalente accordo di Ms in Facebook. Visto che il prodotto Microsoft si basa su di un bid medio identico per i due market place, la differenza è sicuramente nel diverso numero di utenti (1 a 10) e soprattutto nel diverso modello di advertising (piu’ invasivo in Facebook, ancora sperimentale in Twitter tale da generare in Facebook 30 click paganti per ogni utente di Twitter, il che è abbastanza ovvio se si osservano i due tipi di portali).

I forecast delle due aziende sono ovviamente molto aggressivi, ma indubbio è che il 75% delle loro revenues sarà Text advertising e Cobrand anche tra 5 anni, di cui oggi il 30% da un partner esterno come Microsoft.

WHAT’S NEXT ? – Quanto è appetitoso un servizio come Facebook?

E’ la stessa Microsoft a non voler perdere l’opportunità di scalare il servizio di Facebook nel caso si ripetesse una seconda MySpace (con il senno di poi direi fortunatamente evitato per Microsoft). Ed è per lo stesso Zuckerberg di Facebook sperare che prima o poi qualcuno voglia far valere davvero 10$b un’acquisizione da parte di qualche “gigante”. E’ lo stesso CEO di Facebook che dichiara di avere già rifiutato parecchie PA, ma per quanto? Dopotutto quei 250 milioni di utenti fanno solo il 13% delle revenues, mentre il resto è ADS, un business che altri sanno fare molto bene. Inoltre quei 250 milioni di utenti potrebbero abbracciare facilmente una servizio mail come Hotmail, Gmail o Yahoo mail se solo l’avessero a disposizione, mentre ad oggi Facebook è “solo” una grande piattaforma “social”.

MAIL REINVENTED BY GOOGLE (o Yahoo?) – Con Google Wave, Ancora una volta, è lo stesso Google a ricordare a tutti quanti che la killer application è la mail e niente altro (search a parte). Non è gTalk, non una chat migliore, non è gChat, uno scambio foto o un social bookmarking. Però non e’ neanche gMail come la conosciamo oggi.

La killer application del futuro e’ la mail con le funzioni di social sharing integrate […] — e tutto alla velocità di Google.

La killer application del futuro e’ la mail con le funzioni di social sharing integrate, dove una piattaforma come Facebook e una come gMail sono completamente integrate, dove chattare e mandare mail sono la stessa cosa, dove un profilo o un messaggio sono accessibili nello stesso modo, dove un feed e una discussione sono la stessa cosa, le foto si draggano, la musica si condivide insieme ai propri amici — e tutto alla velocità di Google.

Questo ci sta dicendo Google. Il futuro della mail e’ la mail. Perche’ chattare fuori dalla mail? Perche’ un profilo se non e’ nella mia mail? Perche’ non posso taggarti, mandare e vedere foto e amici e gruppi di fan direttamente dalla mia gMail?

Con questa prospettiva, Microsoft e Yahoo devono pensare a come trasformare se stessi nella stessa direzione e non disperdere i servizi e farli crescere da soli. Infatti e’ Yahoo! 360 che chiude e migra rifatto dentro Yahoo! mail, ma ancora come molte limitazioni e preistoriche opzioni di condivisioni (ad esempio lo scambio foto e’ un link a flickr.com e non una vera integrazione ajax, ma qualcosa si muove di certo in Yahoo! mail; basta andare a vedere che cosa fa Xoopit appena acquistata dal colosso di Sunnyvale).

Microsoft risploverebbe un po’ di successo per la sua mail — che tra i tre colossi è come sempre quella meno innovativa e senza idee chiare  — e parecchie impression per Adcenter con una community stile Facebook, magari riciclarne la piattaforma Ajax per integrarla sui portali MSN un pò troppo pesantini in certe cose. Search a parte è l’acquisizione che potrebbe interessare di più.

Questo Facebook da solo farà sempre piu’ gola, ma 250 milioni di utenti e quelle impression sono un valore unico per chi ha mail e ha parecchi clienti sul content advertising e chi meglio di Google, Yahoo! o Microsoft sanno farlo? Facebook stessa? E’ possibile, se si arroccherà in difesa come ha fatto Yahoo! per la Search.

Google Burattinaio di Yahoo! e Shopping.com

C’e’ qualcosa che mi preoccupa di piu’ della Recessione Economica di cui tanto si tenta di non fare allarmismo, eppure Repubblica e il Corriere titolano a grandi colonne lo stesso titolo nella stessa edizione le dichiarazioni di allarme di Marco Draghi che oggi continua dicendo: “La crisi colpirà le famiglie”.

QUARTER DI YAHOO, SEARCH IN CALO – Yahoo! ha annunciato il suo Quarter. Buone — quasi inattese — le revenues da parte di Search Marketing (la search) anche se gli obiettivi erano stati ridotti  nei quarter precedenti, mediocri i segnali dati dal display advertising — ci si aspettava di più –, e tutti in attesa del profittevole deal tra Yahoo! e Google — quei $800m –.

Eppure l’accordo Y!-Google e’ ancora fermo, il governo e l’anti-trust chiedono ( anche Microsoft come dico qui ) piu’ tempo per le verifiche e intanto il tempo passa.

YAHOO LICENZIA – Yahoo! inoltre annunciera’ dei licenziamenti. Licenziamenti si’ anticipati ad inizio anno, ma che ora aumentano a un numero di parecchio oltre il migliaio, circa 1500 persone. Qualche giornalista italiano grida che e’ colpa della “recessione”; in realta’ la recessione e’ solo un fiammifero sul fuoco di Yahoo!.

Oggi sembra fare sicuramente piu’ gola l’offerta di Microsoft piuttosto che l’accordo con Google sulla Search. Personalmente preferisco uno Yahoo! autonomo, ovviamente, ma Ballmer insiste.

GOOGLE UN TROJAN HORSE – La mia preoccupazione e’ che uno Yahoo! agonizzante non faccia piu’ concorrenza a Google. Google ha solo vantaggi a far partire l’accordo con Yahoo!, di revenues e di “collaborazione”. In realta’ Google e’ un trojan horse, a meno che Yahoo! chieda a Google sottobanco un 20% in piu’ di traffico dalla search algoritmica, per fare andare di piu’ il Display Advertising, tenere Yahoo! lontano da Ballmer e dare del tutto la search a Google.

Ma Google ha gia’ fatto un morto.

SHOPPING.COM DI EBAY IN DIFFICOLTA’ – Ecco che cosa dice Shopping.com (societa’ di eBay) per il suo Q3: “Our online comparison site, Shopping.com, was significantly impacted by changes made by search engines that disrupted shopping’s traffic this quarter. This business decelerated sharply in Q3, impacting marketplace’s revenue growth by about a point” e continua dicendo che per almeno 3 Quarters (9 mesi) tale declino non si recupera (Souce eBay Q3).

“Search engines” dicono, per non scrivere “Google”.

Per recuperare parte della perdita, Shopping.com annuncia di non accettare piu’ “merchants”. Ma come? Basta clienti? E’ come se il supermercato non accettasse piu’ fornitori! Come se Yahoo! non accettasse piu’ clienti! Eppure avrebbe un senso: con il crollo del traffico, il click da dare ai clienti sono diminuiti ed e’ meglio mandarli su meno merchant e che magari paghino di piu’.

Infatti, Shopping.com ha anche annunciato di alzare i bid minimi di categoria; vuol dire che per entrare si deve pagare di piu’. Shopping.com e’ un motore di ricerca a confronto prezzi che fa pagare a click.

GOOGLE LA CAUSA – E la mia preoccupazione? E’ che tutto questo dipende da un solo attore, Google, lo stesso che vuole farsi amico Yahoo!, ma che invece sta lentamente mettendo in agonia; lo stesso che dipinge Microsoft come il sith di internet (e’ vero, ma e’ un Sith anche Google quando si parla di soldi e Jedi in tutto il resto che non fa soldi). Chi e’ un Sith? Un essere malvagio.

Perche’? Perche’ e’ Google a togliere il traffico ai partner di Yahoo! – e quindi ai clienti di Yahoo! – e a Shopping.com. Lo toglie secondo questo semplice piano sith: “Tu hai dei clienti che invece possono stare su Adwords e non da te? Ci penso io, tu non piaci e ti tolgo da Adwords — Ci vuoi stare lo stesso? Allora paga molto di piu’ perche’ sei brutto”.

La mia preoccupazione non e’ che Google stabilisca regole di qualita’ insindacabili e scorrette, ma che nessuno possa essere l’alternativa a Google per fare advertising.

Yahoo!, search in eliminazione e display rallentato. Ebay, shopping.com massacrato. Microsoft, piagnucolosa senza soluzioni nella search.

Who next?

Microsoft, cashback e lo shopping CPA

Gianluca Carrera, un mio caro amico, in questo recente post fa interessanti osservazioni intorno a come Microsoft possa evolvere il proprio recente programma di Cashback, annunciato prima per lo shopping e poi integrato in Live Search.

E’ indubbio che Microsoft stia cercando di verticalizzare la propria search in piu’ aree in modo da contrastare Google. Se il cash back diventera’ un modello della Search come oggi noi la vediamo, non penso. Ma che possano esserci evoluzioni, e’ certo. Se ci limitiamo invece allo Shopping di Microsoft, secondo me, questo sara’ certo.

Microsoft recentemente ha acquisito Ciao.com, il portale dello shopping, un sito di 26.5 milioni di utenti al mese secondo ComScore e leader in Europa, Italia compresa, per l’aggregazione di prodotti, shopping comparison, review e opinioni della gente.

E’ stato proprio quest’ultima caratteristica, le opinioni della gente, a caratterizzare il successo di Ciao in tutta Europa e il successivo plug dello Shopping ha scaturito nel market place del confronto prezzi con maggior crescita negli ultimi anni.

In Europa, e’ altresi’ facile identificare Kelkoo nel principale shopping comparison per revenues e per brand (Kelkoo e’ di Yahoo!), eppure la piattaforma francese non e’ cambiata da parecchi anni, il posizionamento dei merchant e’ sempre piu’ lontano da quello che vuole la gente e le opinioni sono state sempre marginali (anzi, spesso minavano le relazioni con i merchant), benche’ accanto avessero il piu’ grande successo di Opinion Network mai realizzato negli ultimi anni — Yahoo! Answer — ma che nessuno e’ stato in grado di sfruttare ai fini dello shopping a causa delle debolezze e di Yahoo!, concentrato a crearsi un futuro migliore, e di Kelkoo, poco interessato a fare un nuovo business dopo la vendita a Yahoo!

Pertanto Ciao e’ diventato la piattaforma piu’ vicina alle esigenze degli utenti, portandola a farsi valere $486 milioni di dollari per Microsoft, dopo aver ricevuto una precedente valutazione di $426 milioni da parte di Quadrangle equity firm.

Ma Ciao.com e’ un tassello importante, eppure non sufficiente per Microsoft.

Tre anni fa, lo scenario dello Shopping dei Portali e dello Shopping Comparison per la precisione mostrava un disinteresse imbarazzante da parte di Google che era invece attratto solo dal migliorare la qualita’ del proprio bid (o max bid direi) e a togliere del tutto Yahoo! dalla piazza della Search (c’era tanto buzz intorno a Panama). In quel periodo Google Base veniva inserito nelle presentazioni, ma senza molta enfasi e in poco tempo il prodotto di Google fu rallentato in attesa di momenti migliori, anche perche’ l’e-commerce per Google valeva solo il 5% dei fatturati.

In questo empasse, fu possibile lanciare alcuni progetti startup di immenso valore strategico.

Uno “ambizioso” fu la startup Jellyfish.com, uno shopping comparison il cui modello era solo per CPA, annunciato ai media in pompa magna come la risposta ai marketplace CPC di Google e Yahoo!.

Ricevuto con poco entusiasmo dai media per alcune lacune del prodotto (che condivido), in realta’ il marketplace nascondeva un appetitoso sistema a CPA per i negozi che vi comparivano e un buon sistema di comparazione per gli utenti con parecchio Web 2.0 (forse troppo).

Il creare un mercato CPA puro per lo Shopping Comparison e’ il modo migliore per tentare di innestare un trend con il quale prendersi una fetta di un mercato della Search lasciato momentaneamente inerte.

Con un modello al 100% CPA, per Jellyfish era facile adottare inoltre una politica di cash back come esiste in ogni grande magazzino americano. Compri $100, ti rido $5. E il cash e’ di Jellyfish e non dei negozi che non pagano nulla di piu’.

Jellyfish dopo 2 anni trasformo’ il sito da shopping comparison a “Smack Shopping” comparison, ovvero un modo furbo per portare agli utenti solo prodotti il cui cashback aveva un buon valore per tutti, perche’ un cashback del 10% su di un cavo USB da $2 non e’ molto interessante, sfruttando l’idea delle aste al ribasso.

Lo “Smack Shopping”, tutt’ora in home page di Jellyfish.com, divento’ cosi’ redditizzio che il marketplace CPA — che non decollava come doveva — fu messo in secondo piano.

Ma il punto e’ che se hai il 10% medio di commisione dai merchant — gia’ ti va di gran lusso — la catena di conversione:

Acquisizione Utente -> Shopping Portal -> Merchant -> Sale -> Commission Back to Portal -> Cash back to User

lascia veramente poco per l’utente a meno che Jellyfish non dia quasi tutto all’utente, se non proprio il 100%, ma a questo punto come puoi portare un volume critico di utenti nuovi in un mercato in cui il costo medio di acquisizione a click e’ almeno di 0,05$ per click? Quanto tempo serve per arrivare a break even?

Per diminuire il costo di acquisizione, praticamente lo Smack Back divenne il prodotto core del modello di business di Jellyfish, in attesa che il resto del marketplace (migliaia di prodotti di centinaia di merchant) crescesse di sua sponte (organicamente? ma nessuna attivita’ di contenuto o social e’ stata sviluppata).

Microsoft che compra Jellyfish e’ esattamente quello che Jellyfish sperava di avere: molto piu’ traffico, un bel costo di acquisizione ridotto per gli utenti nuovi e soprattutto tornare con il prodotto core originale in prima linea, quello del mercato shopping comparison CPA puro.

Per Microsoft, Jellyfish e’ una piattaforma CPA gia’ avviata, qualche patent sul cashback, un acceleratore della propria strategia di verticalizzazione della Search e un potenziale mercato di negozi online mal sfruttato da Google.

Infatti a Ottobre 2007, Microsoft compra Jellyfish.com per $50 milioni, un “bargain” per avere un prodotto ecommerce full CPA, qualche centinaio di contratti di merchant, una piattaforma web 2.0 discutibile (ma molto bella per lo standard Microsoft), un sacco di utenti registrati, ma un solo mercato (USA).

E ora?

Be’ e ora sono chiarissime due cose.

Microsoft vuole portare il modello di business di Jellyfish.com nello shopping di Live Search in modo da creare un market place competitivo in alternativa a Google CPC e Yahoo! CPC, usa Ciao.com per l’Europa e Adcenter per creare i tools per i merchant, nello stesso tempo prende la parte Opinions di Ciao.com e la aggrega a Jellyfish/Live Search creando il volano di traffico organico che Ciao.com ha dimostrato di poter creare in Europa e che certo male non fa.

Ma il modello funziona?

Il bid che Jellyfish era abituato a pagare su Adwords ora e’ gratuito e arriva da Live.com, quindi i volumi “critici minimi” per far funzionare il marketplace dei merchant sono garantiti. Ciao.com garantisce altro traffico a costo zero (non subito) dall’organico e in parte dall’arbitraggio che Ciao.com fa con Google in Europa.

E la catena di conversione del CPA e’ a break even? No, non lo e’. Per ora. Ma quello poco importa, e’ Microsoft, e’ Ballmer, e’ la Search contro Google, pertanto il business plan puo’ accettare qualche dilatazione e rientrare in 3 anni.

Per un merchant, la conversione media dai marketplace a CPC come Google, Yahoo/Kelkoo. Shopping.com va dallo 0,5% all’1.2%.

In questo modo non e’ possibile comprare a cpc e fare break even con il CPA, a meno che gli utenti siano fidelizzati e questi tornino da soli.

Qui entra in gioco il Cashback, Jellyfish paga l’utente nuovo il 400%, ma promettendogli un cash back lo fidelizza e puo’ abbattere il costo di acquisizione  nel tempo, e magari lo stesso gli clicca anche altrove, dopo tutto oragli utenti sono su Live Search e non c’e’ solo lo shopping.

Infine, che cosa succede se i merchant convertono a percentuali piu’ alte di quelle che riportano Google, Yahoo etc? Microsoft puo’ anche lavorare per far salire il tasso di conversione; o meglio, imparando dal Smack Shopping,  puo’ lavorare per generare uno scontrino medio transato sempre piu’ alto (insomma, i libri ci sono ma preferisce proporre Televisori al plasma).

Ebbene, secondo me Ciao.com + Jellyfish.com + Live Search e’ un ottimo prodotto teoricamente.

Ma ecco come puo’ fallire.

Limiti di Adcenter – Microsoft annuncia di voler integrare la parte client di Jellyfish in Adcenter.

E’ giusto, ma Adcenter e’ un prodotto che ha bisogno ancora parecchi cambiamenti affinche’ possa solo competere con Google.  Soltanto il fatto che non e’ multisessione (ovvero posso solo vedere una pagina alla volta) dimostra quando Microsoft abbia poca esperienza ancora sulle esigenze dei clienti.

Pochi mercati pronti per MSN (US, UK, FR) – La piattaforma Jellyfish va trasformata in piattaforma di Microsoft Shopping, aggiunto alla Live Search e Adcenter e in Europa i feed dei clienti di Ciao.com vanno portati nella stessa piattaforma.

Ma Ciao.com *NON* e’ un mercato CPA… i merchant vanno portati in Jellyfish e poi per ognuno vanno cambiati i contratti per aggiungere un commissione in contratto e un … tracker delle vendite.

Insomma il prodotto richiede parecchio tempo di rilascio e di integrazione e su alcune country non esiste nemmeno il prodotto, i contratti son da rifare a CPA e il cashback va messo in legalese (non tutte le country lo trattano in modo uguale, in Italia ad esempio – se mai ci fosse – e’ argomento dei Concorsi… ).

Tracking – il tracking dei merchant e’ cosi’ complesso e debole da poter compromettere un intero modello di business.

A prova di questo ci sono una lunga lista di esempi:

a) Kelkoo nacque a CPA, ma si trasmormo’ subito in CPC per frode da parte dei merchant;

b) Le tecnologie attuali perdono dal 7% al 10% delle vendite;

c) Se la tecnologia e’ un cookie, si utilizza il metodo “last cookie win” per attribuire una vendita, ma un utente per un merchant generato da jellyfish che ritorna sul merchant usando l’organico di google (che non e’ adwords) e’ spesso confuso come merito di adwords (perche’ il dominio e’ lo stesso di google organico) e pertanto una vendita in meno per jellyfish e una in piu’ per google;

d) Serve un tracking simile a Urchin, che quindi non sia solo nel carrello come fa ad esempio Tradedoubler, ma su tutte le pagine, ma non c’e’. Solo Google lo ha e se facesse un CPA come jellyfish,  dalla sua avrebbe gia’ sia Google Checkout per evitare di dipendere dai merchant e controllare la catena, sia Google Analytics che e’ in grado di dire di chi e’ la vendita (e tra google e un jellyfish chi scegliera’?)

e) Una volta mandato l’utente al Merchant, esso puo’ andarsene dal negozio per altri mille motivi come pagine lente, sito down, gateway del merchant che fallisce, prodotto solo prenotabile, etc, tutte condizioni di controllo solo del merchant e non di jellyfish.

Insomma, per fare un marketplace a CPA non basta possedere il Search Box.

Per fare un mercato CPA bisogna possedere il “merchant” (“il carrello”) e per farlo Google ha costruito Google Checkout e portera’ Google Analytic per un tracking definitivo quando non puo’ usare Checkout.

Con Google Checkout, Google possiede il merchant, anzi Google e’ il merchant. Con Analytic, la catena del valore da Google alla Transazione e’ garantita perche’ controllata. Analytic sapra’ tutto, dove ha perso l’utente, quanto converte il merchant A rispetto a B, perche’ A e’ meglio di B.

Insomma Microsoft puo’ avere tutte le carte per costruire un marketplace dello shopping unico e nuovo, posizionarlo nella Search e espanderlo in una unica piattaforma Adcenter-CashBack-Shopping aggregando nello stesso tempo migliaia di opinioni e schede prodotto uniche.

Ma ho paura che Microsoft rovini tutto questo, che mantenga le parti separate, che fallisca l’integrazione sopravvalutando le sue piattaforme e Adcenter e uccidendo quel poco di Usability che c’e’ in Ciao e in Jellyfish.

Qui jellyfish.com; qui ciao.com; qui live.com cashback (devi essere su Live.com USA).