Alessandro Bonzi blog | Internet e motori di ricerca

Android 1.5 è stato presentato da Google e ora la sfida con iPhone e Windows Mobile è ufficialmente lanciata. Secondo Google ci sono il triplo di utenti di cellulari al mondo (3,2 miliardi) rispetto agli utenti Internet.

Benchè la previsione di vendita dei cellulari che utilizzano Android (i cosiddetti gPhone) è stata parecchio conservativa (8 milioni di gphone previsti nel 2009 contro i 23,9 di Apple iPhone), le news dell’annuncio riportano il dato percentuale di crescita (900% di gphone rispetto al 70% di Apple iPhone), dimenticando che gphone parte da zero e che da zero a 9 unità vendute è già un +900%.

 

DONUT, CHESSCAKE, HAMBURGAR CHE SIA, IL BIZ DI ANDROID E’ NELLA SEARCH – Ma Google prepara già la sua battaglia successiva. Con la stessa partita, Android 2.0 “Donut” può supportare schermi video molto più ampi e compatibili con i 10″ pollici, ad esempio, dei netbook.

E’ chiaro che più device Google possieda e più utenti utilizzeranno le applicazioni Google e tra tutte, la Search, l’unica che ad oggi è la fonte di revenue per il colosso di Mountain View.

Che sia un gphone o un netbook, gmail, calendar, google maps, voice search, web search, tutte quante per Google dovranno e vorranno solo far fare click sui risultati di ricerca, locali si spera. Per questo Google sta investendo parecchio per espandere le proprie attività sulla Local Search (quella che, ad esempio, in Milano vi permette di trovare luoghi e destinazioni commerciali vicino a voi). Per Google le revenues del 2008 sono state del 97% provenienti dalla Search a pagamento (e il 3% è licenza di tecnologia e server).

 

APPLE ITUNES LEADER NEL DOWNLOAD A PAGAMENTO - Quando si guarda Apple invece, si scopre che iTunes è stata la startup più veloce al mondo a rientrare a break even (già nel 2007 1,9bn$ al 30% di margine, dati Billboard US e 4 miliardi di canzoni vendute), potersi pagare lo sviluppo di iApps, lo store online delle applicazioni per iPhone, distribuire musica e applicazioni in cloud computing e diventare il numero 1 al mondo in fatto di applicazioni vendute per telefonini. Non da meno, è il negozio di musica più redditizzio al mondo, più di Amazon o di qualsiasi prodotto Microsoft, Zune compreso.

Insomma, Apple fa già soldi dal solo iPhone e iTunes ha già sfornato più di un miliardo di applicazioni, di cui un 15% pagate, soldi per Apple, ma anche soldi per gli sviluppatori.

 

IL SUCCESSO DIPENDE DAL RAPPORTO CON GLI SVILUPPATORI - Sono gli stessi sviluppatori che commentano il successo di iTunes e di iPhone annunciando di “fare finalmente soldi” da una applicazione per cellulari, dopo numerosi tentativi falliti per Symbian o RIM. Non a caso iTunes sforna applicazioni nuove ogni giorno, ci sono i titoli più famosi di ogni casa, Electronics Arts, Namco, Filemaker, etc mentre Android.com sembra una pagina “under construction” senza applicazioni in vendita.

Insomma, il successo di iPhone non è solo nell’avere rivoluzionato la piattaforma dei mobile, ma di avere re-inventato il successo sulla disponibilità e facilità di installazione e sviluppo di applicazioni gratuite e commerciali. Apple ha consolidato il rapporto con i developers in questi anni, grazie alla rivoluzione Intel/Unix di MacOS da essere stata definita “una buona iniziativa” da parte di Ballmer stesso.

Vi ricordate quando iPhone fu introdotto, Nokia tentò di dissuaderne l’acquisto mostrando i problemi d’utilizzo della tastiera virtuale del prodotto di Apple? Bè, sappiate che quella, in grado di seguire la rotazione del telefonino, è una delle feature di “punta” di Android 1.5 di Google.

 

LA QUALITà ALLA BASE DEL PIACERE D’UTILIZZO – Infine, c’è un dettaglio di qualità su cui vale la pena spendere due parole. Il prodotto di Apple e le patent che lo proteggono permetto all’iPhone di avere dettagli e animazioni “fisiche” piacevoli. Ad esempio, le applicazioni si aprono con un effetto zoom (e nello stesso modo si chiudono), le pagine alla fine di una sequenza sbattono contro al margine del telefonino se si tenta di farle passare alla pagina successiva, le foto letteralmente “volano” nel cestino o nella posta se spostate e le icone sono tutte ombreggiate e perfettamente disegnate. E’ uno stile che Apple porta con sè da sempre; Android è il prodotto che invece nasce su carattere cosmopolita, meno dettagliato, ma più aperto, ma per questo gli manca un tocco di classe e di piacevole usability.

Apple controlla la qualità del prodotto con rigide regole di programmazione e distribuzione. Una delle questioni per cui le applicazioni Apple non possono produrre processi in background è per evitare che una applicazione programmata male produca un processo zombie che rimanga appeso e consumi calcolo macchina e pertanto vi faccia durare un iPhone metà delle ore. A chi dareste la colpa se il vostro iPhone facesse metà della durata di quanto scritto nelle specifiche? Ad Apple sicuramente. Per questo Apple vuole maniacalmente controllare lo sviluppo del suo device. Qualità significa successo. 

Se Android, che è basato su Linux 2.6, diventerà un open source oppure sarà dato in licenza a più case, per Google il controllo della qualità sarà uno dei problemi più grandi. E’ vero che le applicazioni di Google sono fatte da Google e lo sviluppo delle specifiche di Android è anche controllato dal consorzio creato da Google chiamato The Open Handset Alliance, ma dare Android a Sony Ericsson, Motorola, HTC, significa permette lo sviluppo da terzi e da terzi di terzi e generalmente i consorzi permettono l’adozione di standard ma non il controllo della qualità dello sviluppo. Dopo quanti mesi il vostro Windows sembra andare metà della velocità del primo giorno? Se succedesse questo anche per Android, non ci sarà battaglia.

IAB riporta che lo spending online per il 2008 (US) è cresciuto del 10,6% per un totale di 23,4 miliardi di dollari, mentre la Newspaper Association of America riporta un calo del 17% nella pubblicità raccolta dalla carta stampata (37,85 milardi di dollari), ma evidenzia un calo della stessa raccolta da questi ultimi per l’online pari all’1,8%.

Quindi una crescita dell’online non grazie alla raccolta della carta stampata per l’online. Anche se quel 10% di crescita totale dell’online è lontano dal 26% visto nel 2007, è comunque un segnale di tranquillità per l’online advertising, ma quale se non è quello dei portali di informazione?

In UK, dove per il 2008 Carta Stampata e Online Advertising sono entrambe al 19% dello spending totale (spesa online in UK 3,4 miliardi di Sterline), il 60% delle revenues on-line sono state prodotte dalla “search”, ovvero dal keywords advertising (“search marketing”) di Google, di Yahoo! e di MSN. E di sicuro la maggior parte di queste revenues sono imputabili al primo dei tre.

E se guardiamo alle nuove “sperimentazioni” dell’online, qualcosa che non sia search, non va bene. Nel report US per l’online spending si legge che “Video ADs advertising”, la pubblicità inserita nei video online, è cresciuta al 3% del total spending online (circa 700 milioni di dollari) dal 2% del 2007. E’ un dato interessante, ma solo perchè accompagnato dall’annuncio di Google del 27 Marzo di terminare la possibilità di fare pubblicità nei Video usando Adsense.

VIDEO ADVERTISING RIMANDATO – Per Google la pubblicità tramite Video non produce il ritorno atteso e ha costi di gestione e controllo qualità che non ne giustificano il margine. Probabilmente gli stessi “inserzionisti” non sono in grado di produrre Ads nel modo corretto per generare un ritorno adeguato. Dopo tutto nemmeno i banner Flash in Adwords stanno funzionando come previsto, per le difficoltà di realizzazione e utilizzo sui siti del network di Google.

Eppure i video e la pubblicità negli stessi sono gli esperimenti per Google per “arrivare” a proporre una bozza di piano strategico per l’advertising sui media come la Televisione, uno scenario in cui utente, connessione e adwords possono diventare revenue anche per il primo media mondiale così come oggi lo sono per internet. A quanto pare il modello ha ancora bisogno di tempo e quale momento migliore  se non ora per rimandare qualche sperimentazione.

Televisione 1, Google 0

Dopo tutto, lo stesso ex CEO di Yahoo!, Terry Semel, proveniva da quello stesso mondo delle televisioni per approdare nel media on-line più grande del mondo e farlo sposare con il media più grande del mondo (offline). Arrivato in Yahoo! fece shopping del miglior Search Marketing sul mercato, Overture, per poi farlo sposare con il più grande Media già esistente, sperando in un matrimonio unico nel suo genere e un primo tassello per il futuro del media advertising. Fu così, ma Google fu più veloce.

Ma per Google è solo questione di tempo. Intanto per continuare a produrre un progetto di video advertising gli serve che funzioni l’adversiting di Adwords anche su altri media “intermedi” come il Mobile ad esempio (che va a nozze con il Local, il business della local search che prende sempre più forma), dei pre-modelli che poi possono evolvere verso il video. Deve funzionare il behaviour targeting che sta costruendo in Adwords e in Adsense (il 97% delle revenues del 2008 di Google, il 99% nel 2006), deve possedere un pò di utenti, dalla prima connessione all’ultimo click e deve saper scegliere qualità degli Ads senza che sia l’advertiser a suggerirgliela.

Con obiettivi a lungo termine come questi, è facile posticipare ora quello che non funziona, riprenderlo tra qualche anno e nel frattempo attraversare un periodo di massimizzazione del Search Marketing e integrazione dello stesso in Mobile e Local.

Che sia lecito, non ho dubbi.

Sta di fatto che con un colpo da veri maghi della crisi (o anti-crisi per loro?), la società di Leasing Volkswagen Bank manda una lettera annunciando di cambiare le modalità di “comunicazione” ed “esecuzione” degli addebiti, stando ben attenti a non fare mai riferimento alla parola “avverse condizioni”, “cambiamento delle condizioni” o “crisi”, per giustificarla come un “normale” decorso di un contratto di leasing.

I “cambiamenti” di comunicazione implicano semplicissime voci “aggiuntive” da pagare, ovviamente.

Spese per comunicazione 2€+IVA
Spese di incasso 4€+IVA

I leasing sono due, pertanto il tutto è raddoppiato, visto che la comunicazione la fanno due volte (anche se in modo identico).

Fate due conti, sono 7,2€ lordi che per ogni fattura la Volkswagen Bank si incassa SENZA AVERE FATTO NULLA; per qualche migliaio di leasing nel mondo fa subito un 200-300 mila euro all’anno da contratti esistenti. Sempre che siano “solo” qualche migliaio.E visto che il leasing dura sempre un sacco di mesi (almeno 36), l’aumento è proprio un tocco da maestri. Lo chiamerei “un furto” se non fossi educato. 

Costi di comunicazione? Mandate una mail! Spese di Incasso? Leggete oltre.

Se nel 2008 le spese di Addebito RID erano di 0,50€, ora sono misteriosamente diventano di 1€, +100%. Che cosa coprono? Bè per la banca sono le “spese di incasso” degli organi coinvolti nelle operazioni, che guarda caso in parte è ancora la Volkswagen Bank ovviamente.

Alla faccia dell’aiuto delle banche e degli organi di controllo dei crediti!

Se i videogiochi RETAIL, quelli in scatola da Mediaworld tanto per dire, nel 2008 hanno perso il 23% delle vendite, al contrario i giochi on-line sono cresciuti il 22%, quasi la stessa percentuale come se questi ultimi si fossero mangiati parte del RETAIL.

GAMING ONLINE + 22% – Con 1,4 miliardi di dollari di revenue nel 2008, World of Warcraft con 11,5 milioni di abbonati è il leader della categoria, seguito da ben 220 titoli.

Ecco i primi 10 del 2008.

1) World of Warcraft
2) Club Penguin
3) RuneScape
4) Eve Online
5) Final Fantasy XI
6) The Lord of the Rings Online
7) Dofus
8) Age of Conan
9) City of Heroes
10) EverQuest II

DISTRIBUZIONI DIGITALI IN ARRIVO – Che la parola RETAIL non piaccia molto ultimamente alle case di videogiochi è evidente anche dalle parole di Steve Perlman, nato tra le mura di Apple nel lontano 1990, ora annuncia con Mike McGarvey, CEO della Eidos — quelli di Tomb Raider e Age of Conan –, una modalità di download in streaming per videogiochi, chiamata OnLive.

OnLive potrebbe distribuire giochi RETAIL di Electronic Arts, Ubisoft, Take-Two, Warner Bros. Interactive, THQ, Epic Games, Eidos, Atari Interactive e Codemasters via Internet, senza scaricare migliaia di byte per iniziare a giocare.

RETAIL è la parola “cattiva”, non piace più perchè online si stanno formando realtà che dimostrano di fare (più) soldi senza stampare e distribuire una scatola e un manuale. 

Ma che OnLive sarà un successo è troppo presto per dirlo, intanto Electronic Arts stessa si prepara ad un suo proprio servizio di download e così Blizzard Vivendi con l’arrivo di Stracraft sta potenziando il suo Battle.net, il sistema in cui gli utenti si incontrano online in tutto il mondo e possono anche fare shopping o download dei giochi.

SONY MICROSOFT E NINTENDO CHE FANNO? – Sony, Microsoft e Nintendo intanto stanno a guardare. E’ normale, non piacciano mai le partenze sbagliate da parte loro, ma certo non stanno inattivi e se i sistemi funzionano e sono troppo in ritardo, corrono a comprare tecnologia di altri.

Nintendo inoltre pare che invece il RETAIL lo adori. La WII continua a trionfare ogni mese con un numero di console vendute impareggiabile. Solo a Febbraio 2009, in US vende 750,000 unità, Xbox 391,000 unità e la PS3 con 276,000.

Titolo / Produttore / Unità* 
1) Wii Fit w/ Balance Board (Wii) / Nintendo / 644,000
2) Street Fighter IV (360) / Capcom / 446,000
3) Street Fighter IV (PS3) / Capcom / 403,000
4) Wii Play w/ Remote (Wii) / Nintendo / 386,000
5) Killzone 2 (PS3) / Sony / 323,000
6) Mario Kart Wii with Wheel (Wii) / Nintendo / 263,000
7) Call of Duty: World at War (360) / Activision Blizzard / 193,000
8) Mario Kart DS (DS) / Nintendo / 145,000
9) New Super Mario Bros. (DS) / Nintendo / 144,000
10) Guitar Hero World Tour (Wii) / Activision Blizzard / 136,000

E la crisi? Niente da fare, aveva ragione Electronic Arts sulla crisi e i videogames, a Febbraio le vendite rispetto a Gennaio 2009 sono state del +10%

Tim Armstrong diventa presidente e CEO di AOL. Presidente delle operations nelle America di Google Inc, lascia la posizione dopo avere costruito il più grande team media mai creato in una società Internet.

IN GOOGLE DAL 2000 - Armstrong era entrato in Google nel 2000 e aveva da subito posto le sue indicazioni di successo nello sviluppo di un modello e prodotto di Ads, Adwords e Adsense, che ha poi fatto la fortuna di Google come ben sappiamo.

Fino al 2000 Google non aveva bene in mente se il modello di Ads dovesse essere a CPM o a Display Advertising tramite una piattaforma come Doubleclick.

GOOGLE PRINT, TV E AUDIO ADS – Però Armstrong è stato anche quello che ha seguito lo startup di progetti come Google Print, Google Audio (!!!) Ads e Google TV, tutti progetti che sono stati annunciati in chiusura da parte del gigante di Mountain View.

Inoltre in AOL troverà non solo Google come competitor, ma uno peggiore: Time Warner stessa (Time Warner possiede AOL), che in periodi come questi quanta libertà vorrà disporre ai budget del nuovo CEO di AOL?

 

BRIAN BERSHAD E IL DOPO WEB DI GOOGLE – Intanto Google, per conto di Brian Bershad, una mente tecnologica uscita dalla “University of Washington” e in Google dal 2007 annuncia che la difficoltà di Google è ora quella di cercare e indicizzare tutti quei dati che non sono accessibili liberamente come invece lo è il web e che questa seconda fase sarà per Google di gran lunga più difficile rispetto ad un “semplice” indicizzare il web, che è libero e disponibile per tutti.

Farsi dare i dati dalle persone e dagli utenti è la cosa più difficile, meno di doverle poi organizzare.

Nello stesso tempo in Google è sempre estremamente attuale la discussione sui cambiamenti della SERP, la pagina dei risultati di ricerca.

Ad esempio, tempo fa dopo lunghe discussioni si volle cambiare la scritta indicante la pubblicità di Adwords in rosso, in modo di attirare maggiormente l’attenzione della gente e aumentarne i click e quindi le revenue.

Le revenue aumentarono, ma poi si scoprì che benchè la gente cliccasse di più, le persone, con il passare del tempo, osservavano di meno gli ads sponsor, deteriorando quindi la user experience. 

Gli ads sono tornati blu.

FLICKR DI YAHOO!, FINALMENTE IL GIOIELLINO TORNA A CORRERE – Ma quello che mi ha stupito di più in positivo oggi è finalmente vedere che il piccolo gioiello in casa Yahoo!, Flickr, il sito di upload foto di yahoo!, mai integrato come si deve negli altri servizi di quest’ultimo, forse per paura, forse per incapacità, permette finalmente (un timito) upload di Video! E ci voleva tanto? Flickr è veramente molto carino e soprattutto molto facile da usare, più di Picasa ad esempio, e spesso nell’account Pro offre una serie di caratteristiche di indubbia validità, ma da anni Flickr era immobilizzato da un “strana” aurea negativa portata dall’acquisizione di Yahoo! e da lunghissime discussione di integrazione mai giunte a buon fine.

La scorsa settimana l’invincibile mucca da soldi della Blizzard, World of Warcraft, con l’espansione Lich King di Novembre 2008 e’ stato battuto, di nuovo, nelle vendite dal diretto concorrente Warhammer 40,000 Dawn of War II della Relic Entertainment.

Le due settimane di secondo posto non sono un segnale di cedimento, per ora, ma tra le righe Blizzard Vivendi sta certamente pensando ai suoi prossimi mesi con attenta analisi alla crisi.

Ad inizio Febbrario Blizzard Vivendi con 2,3 miliardi di dollari di fatturato netto negli ultimi 3 mesi aveva annunciato anche 72$ di dollari di perdita per un periodo in cui aveva lanciato titoli come Guitar Hero World Tour, Lich King appunto e Call of duty World at War. Per questo, sono stati annunciati licenziamenti e taglio dei costi.

La macchina da soldi Lich King, pero’, vista da dentro fa trasparire alcuni campanelli d’allarme mai visti prima d’oggi.

PROBLEMI TECNICI SUI SERVER – Intanto problemi tecnici sui server troppo affollati che non vengono risolti. Da Novembre tutti i server sono sottostimati, ma la risposta di blizzard e’ rallentare il gioco piuttosto che risolvere il problema con un incremento di costi tecnologici. Ancora piu’ giustificato dopo l’ultimo risultato, tanto e’ vero che dopo avere annunciato la soluzione del problema, esso e’ stato solo diminuito.

GIOCO INCOMPLETO – Inoltre, il gioco e’ uscito con una parte mancante. Lo scopo del gioco e’ affrontare nemici potentissimo in gruppi di 25 in dungeon sempre piu’ difficili. Annunciati almeno 2 dungeon, ad oggi il secondo ancora non e’ stato rilasciato e il gioco si e’ velocemente appiattito, prima del previsto.

BUDGET RIDOTTI – Infine, la stessa espansione era gia’ stata sviluppata a budget ridotti. La stesss animazione iniziale del gioco, ogni release ne ha una di livello indiscutibile, presenta soluzioni tali a ridurne il costo, come, ad esempio, la scelta di animare un solo personaggio e un solo drago, a differenza della costosissima presentazione dell’espansione di 2 anni fa, the burning crusade.

Pertanto, che la mucca da soldi World of Warcraft debba massimizzare i margini si era capito, ma l’effetto a lungo andare puo’ essere duna disaffezione, soprattutto se un titolo concorrente fa parlare di se’. Lo aveva gia’ fatto, prima che uscisse Lich King; nelle fasi di transizione di un gioco verso la propria prossima versione, il rischio di perdere utenti e’ maggiore.

Blizzard intanto annuncia che presto ci sara’ la beta di Starcraft 2, il gioco che ha reso possibile il successo della societa’ negli anni precedenti ad oggi. Eppure anche per Starcraft 2 sono gia’ state prese decisioni drastiche, atte a massimizzarne il successo (decisione corretta, ma quanto nasconde paure di pestarsi i propri piedi e perdere utenti di WoW per utenti di Starcraft?).

Da uno, infatti, sono gia’ stati annunciati tre titoli e spostata la release di almeno 18 mesi dall’uscita di Lich King, insomma come per dire, vediamo come va con Lich King e intanto pensiamo a come creare la seconda mucca da soldi. Forse Starcraft verra’ accelerato se la crisi aumenta, giusto per evitare di avere troppe perdite per il 2009.

E intanto il direttore del progetto di World of Warcraft, Jeff Kaplan, e’ stato spostato su di un nuovo progetto. Il prossimo gioiello del gaming online sara’ ancora un prodotto Blizzard?

Se c’è una evoluzione darwiniana dell’e-commerce per gli shopping comparison è evidente, ma come e verso quale direzione si sta andando?

Due gli aspetti possiamo immediatamente inquadrare. 

• Il prodotto (il sito per dirla breve) e come ci interagiamo: la shopping experience;
• Il modello di business.

 

LA SHOPPING EXPERIENCE

Sono cinque le variabili che identificano l’analisi della “shopping experience”: l’offerta, il controllo, la convenienza, l’aspetto sociale e il contributo.

 

L’offerta dei prodotti

Lo shopping di una volta era limitato a pochi prodotti, a poche opzioni, a singoli prodotti, poche opzioni di ricerca se non nessuna.

Lo shopping di oggi è vasto in alcuni casi, parecchie opzioni a disposizioni per visualizzazione, scelta e selezione, e la ricerca sempre presente, ma giusto sufficiente.

Lo shopping di domani, il “next e-commerce” sarà quello in cui i risultati saranno giusti per me, la ricerca sarà la migliore e tali i risultati.

Nello stesso modo il Controllo è in evoluzione.

Lo shopping di una volta non dava assolutamente controlli all’utente, nessuna wish list, history, l’utente era SCONOSCIUTO fino all’acquisto.

Lo shopping di oggi ha introdotto controlli per l’utente di moderata entità, ma lo strumento di comunicazione più usato è la newsletter.

Lo shopping di domani sarà quello in cui io potrò controllare la mia esperienza, creare avvisi sui prodotti, avere history, poter fare confronti di prezzo, online e offline, salvare la mia esperienza e interagire per adattarla ogni volta meglio. 

Convenienza

Una volta lo shopping era una convenienza soltanto per il merchant. Era il negozio a decidere quando fare shopping.

Oggi la shopping experience è fatta per l’utente e spesso è conveniente per me.

Lo shopping di domani sarà quando potrò comperare sempre e in qualunque momento e da qualunque luogo.

Social e Connessioni

Lo shopping di una volta era solitario. Compravo da solo.

Oggi compro da solo, ma posso interagire con migliaia di opinioni e recensioni saltando di sito in sito, blog e forum.

Lo shopping di domani sarà quello di poter comperare grazie alla community a cui appartengo, chiedere consigli e avere risposte, ottenere e dare feedbacks autentici sugli acquisti.

Contributo

Lo shopping di una volta era un sito di ecommerce sviluppato per poi sperare che io ci andassi a comperare.

Lo shopping di oggi è ancora il negozio del merchant, ma per fortuna qualche volta posso dire la mia.

Lo shopping di domani è quello in cui la mia voce è un contenuto rilevante. posso costruire le mie opinioni, le mie pagine e la mia user interface, e condividerle con gli altri se apprezzate.

 

 

IL MODELLO DI BUSINESS

Il modello di business degli shopping comparison, praticamente degli agenti di vendita, è invece declinato anche in tipicità di internet (quindi come dei non agenti di vendita).

Per ogni click che mando al negozio, lo shopping comparison guadagna un certo valore (una media di 0,12€). Questo modello è tipico di internet, premia chi paga di più, ma si dissocia dalle normali dinamiche di vendita tipiche di un negoziante con il suo venditore in cui quest’ultimo è pagato sul successo delle vendite e non per il semplice fatto di fare entrare clienti nel negozio (che possono anche non comprare nulla o disinteressati).

Per ogni vendita che ti faccio fare, lo shopping comparison guadagna una certa commissione (una media del 4%). Questo è il modello più semplice per chi vende, è quello che naturalmente ci aspetteremmo anche online.

Ovviamente le due strade comportano diverse evoluzioni nel prodotto. La mia opinione è che il “next e-commerce” deve per forza evolvere attraverso il secondo modello di business, in cui negozio e piattaforma dello shopping experience tentano di risolvere aspetti di integrazioni con i negozi e con gli utenti non necessari nel modello in cui non mi interessa nulla del fatto che tu negozio sappia vendere, tanto paghi il click che ti mando in ogni caso.

La domanda vera è se il mercato è in grado di supportare un’evoluzione in quella direzione e quanto tempo dovremo aspettare prima che sia consolidato. Per questo chi sta percorrendo quella strada verso il “next ecommerce”, sta anche introducendo nuovi modelli di fidelizzazione.

 

DINAMICHE DI FIDELIZZAZIONE: Rebate e Cashback

Vi ricordate tutti il Riders Digest, vero? Era una pubblicazione mensile, oggi divenuta un colosso editoriale, nata nel 1922 negli Stati Uniti in cui il focus era quello di fare informazione popolare a 25c$ a numero. 

Ad appena 5000 copie vendute, essa introdusse un sistema di abbonamento che chiedeva ai lettori di pagare un certa cifra annuale fissa grazie alla quale si sarebbe fatto parte di un club di lettori esclusivi. Tali lettori avrebbero avuto la possibilità non solo di ricevere la rivista, ma anche di poter acquistare letture o pubblicazioni a prezzi molto più bassi di quelli di copertina. L’obbligo era di acquistare un certo numero di letture in un anno.

Un pay-per-club che tutt’ora è il modello di business di parecchie realtà che fanno vendita door-to-door oppure opt-in in cataloghi di prodotti riservati. Paghi una certa fee per poter acquistare prodotti venduti a prezzi molto più bassi di quelli in negozio.

Questo tipo di modello è oggi uno dei più remunerativi poichè praticamente la domanda-offerta è costruita quasi su misura e spesso la capacità d’acquisto di questa dinamica di business permette di operare con contratti vantaggiosi. In Europa online c’è ad esempio Webloyalty, gestita, tra l’altro, da Martin Child, ex CEO di Yahoo! Search Marketing UK.

REBATE E CASH BACK - Nella definizione di modelli di fidelizzazione che producano ritorno dei clienti c’è oggi online qualche forma di “rebate” o “cash-back”, come evoluzione di un modello consolidato dell’offline nord americano.

Però vanno spese due parole sul modello del Rebate tipico degli USA, perchè noterete subito che alcuni aspetti di quel modello non funzionano se portati online.

Come funziona intanto il Rebate? Semplice, si acquista un prodotto che costa 100€, all’interno del prodotto viene dato un sistema via mail o immediato per riavere indietro €20. Pertanto per poter pagare il prodotto 80€, è necessario a) spedire una cartolima e aspettare 4-6 settimane b) tornare al negozio con il coupon e ottenere i 20€.

La prima cosa da notare è che lo sconto è dato dal produttore e non dal negoziante. E’ chiaro che la prima domanda è perchè il prezzo non sia subito di 80€. Ovviamente nell’attività di “rebating” esiste una componente che si chiama “attrition” o “breakage” che determina in percentuale quanti rebate non giungono al successo per errori di compilazione, assenza di ricevute, date d’acquisto errate e altro. In ogni caso il rebate è spesso mail-in in modo da permettere al produttore comunque di incassare soldi e di doverne ridare una parte indietro dopo qualche mese, una specie di “prestito” destinato a qualunque tipo di investimento.

Insomma è un win-win per chiunque, sa il ciclo funziona sempre per tutti. Il produttore riceve più soldi subito, il negozio non rischia nulla, anzi può incentivare il prodotto con il rebate per ulteriori commissioni dal produttore e il cliente alla fine paga di meno.

Online oggi ci sono un pò di realtà che hanno preso questo modello e allineato alle esigenze di uno shopping comparison. Per primo Jellyfish, lo shopping poi comprato da Microsoft, aggregò centinaia di migliaia di prodotti 3 anni fa per primo offrendo un “rebate” su tutti i prezzi dei prodotti.

Il sistema lavorava nell’ottica di posizionare l’offerta come unica nel suo genere sia per gli utenti che per i negozi che vi partecipavano, sperando (come poi è successo) di generare interessi sempre più crescenti da parte di tutti.

Jellyfish non fa altro che fare accordi con i negozi che aggrega e stabilire una certa commissione sul venduto, come un agente di vendita. Stabilita la percentuale di guadagno, il modello di business sembrerebbe concluso. Più vendite ti porto e più commissioni guadagno.

Ma in Internet gli utenti vanno acquistati in varie modalità. Fidelizzare gli utenti con un sistema di Rebate è esattamente perfetto per un modello a commissione, poichè dei 10€ che Jellyfish prende dalla vendita di una stampante può decidere di darne una parte come “rebate” indietro all’utente che ha acquistato il prodotto.

E perchè no, anche il 100% di quello che Jellyfish guadagna.

In questo modo è come vendere prodotti i quali tutti contengano un rebate significativo. Come per il modello offline, anche online si deve aspettare. Aggressivamente Jellyfish può decidere di darti subito i soldi (un “immediate rebate”) sostenendo esso stesso l’esborso di cassa anticipato.

DIFFERENZE TRA IL REBATE OFFLINE E ONLINE – Bè, le differenze con il modello offline sono evidenti. Intanto nel modello offline, c’è proprio una componente di “insuccesso”, il “breakage” che fa parte del modello di business, che online non esiste più, poichè il 100% delle vendite e tracciato da tecnologie che non possono giustificare una “perdita” di una vendita. 

In secondo luogo non è più il produttore a fare “rebate”, ma un agente di vendita. Questo implica due problemi, un primo problema di cassa, visto che il produttore incassa di più e poi rende una parte, qui invece l’agente incassa un parte piccola che deve subito rendere all’acquirente. In secondo luogo il margine che rimane all’agente può essere troppo basso per sostenere il modello (anche se qui si introducono dinamiche nuove come quella del riders’ digest in cui una volta che il sistema funziona, semplicemente si va dai clienti e si crea un club, per anticipare cassa, creare capacità di acquisto e ribaltare il modello offline).

Abbassare il prezzo del prodotto è comunque alla fine la variabile. Non è difficile immaginarlo, ovviamente. A parità di qualità, a chi non piacerebbe pagare di meno una cosa, parecchio di meno?

La sfumatura tra “rebate” e “cash-back” è semplice. Benchè entrambi i sistemi abbattano un prezzo post-sale, in pratica nel cashback, i soldi indietro possono essere di chiunque, negozio, aggregatore, comparison o altri che sia. In questo caso un comparatore di prezzi fa il “cashback” perchè non è un produttore. Mentre è un “rebate” quando il prezzo di un prodotto viene tecnicamente abbassato con una fase di mail-in al produttore stesso, un’operazione di legittima proprietà dei produttori o distributori autorizzati.

Come Jellyfish, le dinamiche del cashback oggi le stiamo studiando in Bestshopping.com, il comparatore nato proprio su queste linee guida.

Ci sono altre realtà ovviamente oltre a bestshopping.com (ricevo spam regolarmente su questo blog da amministratori di S.R.L. ma che se contattati per approfondire l’argomento non rispondono nemmeno…), ma non sono veri e propri comparatori prezzo, ma seguono comunque dinamiche di cashback e rebate come quelle descritte in queste righe. Direi che sono più vetrine fatte con liste prodotti di altre affiliazioni e non contratti diretti con i negozi con lo scopo di accorpare indirizzi e-mail per generare business dal mailing e spesso, ahimè presentano online contratti legalmente discutibili, con clausole vessatorie non sostenibili e violazioni palesi nell’essere “sostituti di imposta” che sostengono di non dover fare ed essere a carico degli utenti! Insomma c’è ancora del far west in Italia, ma l’offerta del cash-back sarà sempre più presente anche in Italia.

Rif. Daily Net di oggi 18.02.2009 – pagina 12

Un off-topic per chi vuole leggere di misteri e cerchi nel grano qui visto da chi non ne sapeva nulla.

Questa pagina parla di Crop Circle, del loro mistero e di quello che ho imparato in qualche mese di lettura. Un argomento completamente slegato da un blog di Search Business e Internet, ma che comunque mi affascina al punto tale da volerne dedicare una pagina. Un easy reading per chi ha voglia di qualcosa di diverso da Internet ogni tanto.

Life Mysteries: Cerchi nel grano

Buona lettura.

CAROL BARTZ - Non c’è dubbio che il nuovo CEO di Yahoo!, Carol Bartz, 17 anni in Autodesk, $19 milioni di dollari di stipendio per il 2009 in Yahoo! più bonus e stock option, abbia tutte le carte personali per risolvere la situazione in Yahoo!, quella di un business pubblicitario del display senza grandi crescite e quello della search decisamente in crisi, organica e paid che sia.

A differenza di Yang che per affetto personale verso Yahoo! non ha saputo conciliare l’offerta di Microsoft con se stesso, Carol Bartz ha saputo già risolvere i problemi in Autodesk con gran successo e senza trasformare l’azienda in qualcosa di diverso.

Yahoo! lo sa, il prodotto e i contenuti del portale sono ineguagliabili, almeno nella versione nord americana. I servizi on-line sono tra i migliori e la usability di Yahoo! è ancora una delle più attuali, costantemente sotto analisi. E di questo Carol ne è sicura.

SEARCH MARKETING DI YAHOO! – Quello per cui ha chiesto tempo dalle prime dichiarazioni è invece sul business della Search. Darla fuori oppure continuare a farla? Quali le opzioni, dismetterla e sostituirla con un partner, venderla e poi diventare un cliente di altri, unire le forze per poi transare lentamente? 

Tempo fa l’antitrust ha bloccato un accordo di minor entità tra Google e Yahoo! (giustamente) che avrebbe determinato un monopolio pericoloso. Pertanto se oggi deve succedere qualcosa, le opzioni per Carol Bartz non sono certo con Google.

TANTI PARTNER DI RICERCA NON FANNO BENE? - Nel frattempo, però, è proprio il business della search di Yahoo! a perdere sempre più potere. Non solo di reach, il numero di utenti che utilizzano Yahoo! non sale ma almeno non scende, ma la paid search di Yahoo, la Yahoo! search marketing, sta perdendo partner e traffico un pò ovunque.

Quando Yahoo! acquisto Overture (l’attuale Yahoo Search Marketing), la (s)vendita contemplava già una componente chiamata “perdita del network“, ovvero il fatto di diventare Yahoo! avrebbe fatto scappare i migliaia di partner di Overture, impauriti dall’arrivo e dalla competizione di Yahoo! stesssa sulla search e sull’advertising a click.

In realtà tale effetto non avvenne come previsto e la stessa YSM dimostrò che il network poteva resistere molto più a lungo e che Yahoo! non era un competitor del network. Diciamo che i soldi che la search portava erano tali da sistemare ogni cosa. Solo quando Google fu in grado di offrire molto di più agli stessi partner, il network di YSM iniziò a perdere colpi.

SE PERDI TRAFFICO, ALLORA DEVI… COMPRARLO! – Il problema di perdere traffico implica una serie di aspetti commerciali e di business non indifferenti.

Due i principali problemi se perdi traffico, il primo è che diminuiscono i clienti – quindi il bid medio che Yahoo guadagna dai click — e il secondo problema è che sei costretto a “comprare” traffico.

Il modo con cui Yahoo! oggi sta comprando traffico è quello di andare dai partner e chiedergli di portare più click possibili; in cambio i partner chiedono la lista delle keyword su cui c’è il maggior numero di clienti. Tale attività introduce delle componenti di “qualità” che, se non controllate, alla lunga aumentano l’entità del primo problema, ovvero il diminuire dei clienti, perchè all’aumento di click in modalità non spontanea corrisponde un diminuizione della conversione.

Yahoo! in questo momento è proprio in questa fase. Addirittura in US sono state cambiate le Terms and Conditions dei contratti degli inserzionisti per permettere agli editor di Yahoo! di poter modificare (in buona fede) i titoli, le descrizioni e le keyword delle pubblicità dei clienti, un’operazione che può anche generare maggior costo per il cliente, se questi non facesse opt-out (visto che l’attività è automaticamente attivatà per tutti di default).

Pertanto non solo oggi i partner di Yahoo! tentano di portare click sempre più innaturali, ma la stessa Yahoo! aumenta la capacità di tali click di … essere cliccati. Andrebbe tutto bene se ci fossero degli strumenti di controllo sui partner, ma con ben 1200 partners negli soli stati uniti, il processo può iniziare troppo tardi.

Qualcuno lo dica a Carol.

Curioso bug nei client di Google. Oggi alcune versioni per ogni risultato di ricerca Web indicano il messaggio “Questo sito potrebbe arrecare danni al tuo computer“, un avviso “amichevole” creato da Google per avvisare dell’accesso verso quei siti che ospitano link diretti a file che se eseguiti potrebbero intallare spyware o altro.

In pratica ogni risultato e’ un sito malvagio, secondo la serp di Google, un bug curioso che intanto non permette di navigare se non… utilizzando altri motori di Ricerca, Yahoo! o Live di Microsoft. Che sia una nuova strategia per togliere utenti dal colosso di Mountain View?

Peccato, non lo e’.